Quel avenir pour les marketplaces des tenors du e-commerce?
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Les boutiques sur
eBay.fr (source: http://www.ebay.fr)
Amazon a été l’un des premiers à franchir le pas
(Amazon
Marketplace), suivi par de nombreux autres sites ayant
acquis une forte notoriété et ou un trafic élevé (en nombre de
visiteurs uniques /mois). Initié historiquement par eBay.com (voir
le concept de boutique eBay ici,
lire l’article de 2004 du Journal du Net « Les
marketplace, un eldorado pour les marchands » ), ce relais
de croissance a permis à des entreprises de réaliser des ventes
dans des véritables « e-corners » sur sa plate-forme avec
la modalité « achat immédiat » et non
l’enchère, modalité traditionnelle de vente d’eBay.
De nombreuses marques (Dell par exemple) ont utilisé cette
possibilité de vendre en ligne sur un « carrefour
d’audience » incontournable (eBay compte 86,3 millions
d’utilisateurs actifs fin 2008). Acquérir un tel trafic
serait trop coûteux pour ces marques. Il s’agit alors pour
ces marques d’un canal de vente en ligne complémentaire du
leur. Certains e-marchands utilisent également ces places de
marchés comme canal de vente additionnel, comme Cdiscount présent
sur eBay (voir la boutique
Cdiscount sur eBay)
La marketplace
selon Amazon.fr (source: http://www.amazon.fr)
Les places de marchés valorisent ainsi leur notoriété liée à une
marque forte, difficile à construire pour les petits acteurs du
e-commerce, tant les investissements marketing sont coûteux. Ils
valorisent également un portefeuille de clients qui possèdent un
compte et a l’habitude (plus ou moins développée) de
commander sur leur site. Il faut enfin noter que la plupart des
plate-formes autorisent le client final à lui-même utiliser le site
pour y revendre ses propres produits d’occasion. Cette
particularité, peu complexe à mettre en oeuvre, permet de récupérer
des commissions (2) sur ces ventes et concurrencer eBay, vu à
une certaine époque comme une menace importante par de nombreux
sites marchands positionnés en B2C.
La marketplace
selon RueduCommerce.com (source:
http://www.rueducommerce.com)
Comment comprendre que ces
sites ouvrent leur plate-forme à leurs concurrents
?
En premier lieu, l’intégration ne concerne pas toujours des
concurrents directs mais des entreprises qui apportent un
réel complément de gamme pour ces sites. En ajoutant des
produits comme la puériculture, les montres & bijoux, Pixmania.fr a élargi de façon rapide son offre.
C’est également le cas de Fnac.com qui intègre depuis
septembre 2009, dans son offre des produits complémentaires comme
les figurines, les instruments de musique. Cette diversification
vers d’autres produits constitue une source de revenus
complémentaires peu coûteuse, dans la mesure où la rémunération est
basée sur des commissions fonction des ventes de ces
« partenaires ». Il est important de comprendre que
l’assortiment est un facteur fondamental de
l’attractivité de l’offre. On peut aisément comprendre
que l’on ne va pas acheter un appareil photo numérique
plusieurs fois par an. Aussi, développer la fréquence d’achat
nécessite d’avoir une offre suffisamment large pour générer
des occasions de revisite du site. De nombreux sites ont opté pour
cette solution comme relais de croissance en élargissant leur
assortiment.
La marketplace
selon Pixmania.com
(source:http://www.pixmania.com)
En second lieu, la place de marché permet de rentabiliser
les investissements consentis, aussi bien sur la marque
que sur la plate-forme technique ou la logistique. Techniquement,
le site intègre des références supplémentaires dans son catalogue à
un coût marginal très limité. En outre, de nouveaux acteurs sont
venus se positionner dans cette gestion de l’alimentation des
catalogues des places de marché, facilitant d’autant la mise
en vente sur ces plate-formes. C’est le cas de Neteven qui offre une solution alimentant les grandes
places de marché françaises. Il existe bien d’autres
solutions d’alimentation de catalogue de places de marché
comme Sellermania Pro
La solution
d’alimentation de places de marchés Neteven (source:
http://www.neteven.com)
Enfin, ces deux éléments combinés contribuent au développement du
chiffre d’affaires de la place de marché. A cet égard,
les ventes réalisées par les revendeurs sur Amazon
Marketplace représentent 29% du chiffre d’affaires
d’Amazon en 2008 (source: Rapport annuel Amazon.com
Inc. 2008, p.31) : « Sales of products by marketplace
sellers on our websites represented 29%, 28%, and 28% of unit sales
in 2008, 2007, and 2006. Since revenues from these sales are
recorded as a net amount, they generally result in lower revenues
but higher gross margin per unit. Since we focus on profit dollars
rather than margins, we are largely neutral on whether an item is
sold by us or by another seller ». Au 31 décembre 2008,
il y avait environ 516,000 boutiques de revendeurs sur
eBay.com
Quels sont les risques d’une telle stratégie de
développement?
Le premier risque est celui de la dilution complète de
l’offre originale au milieu d’une offre trop large sans
réelle cohérence. Ce risque guette un site comme Amazon
qui s’apparente aujourd’hui beaucoup plus à un bazar
qu’à une librairie, métier d’origine du site. Quelle
est la limite de l’extension de gamme pour de tels
sites?
Pour le site Fnac.com, cette limite existe bien selon son Directeur
Général Xavier Flamand: « ...Nous ne vendrons jamais des
machines à laver ! Par contre, nous irons chercher toutes les
catégories de produits liées à la culture et à la technologie.
Notre vocation est d'être le site référent en ce
domaine. » (Interview, Journal du
Net, Mai 2009).
Avec le rachat de Zappos, et le développement de Javari, Amazon semble hésiter quant à sa stratégie de
développement de son offre. En effet, aux USA, Amazon semble décidé
à laisser le site Zappos.com indépendant d’Amazon.com, tout
comme en Grande-Bretagne où, Amazon a développé Javari pour vendre
des chaussures en ligne. Cette stratégie multi-enseigne est
elle-même risquée avec la multiplication des marques sans réels
économies d’échelle. eBay, qui a développé de nombreuses
marques en rachetant d’autres sites, le reconnaît
d’ailleurs dans son rapport annuel 2008 (p.22) :
« Since 2004, we have significantly increased the number
of brands we are supporting, adding Rent.com, Shopping.com, our
classified websites (e.g.,Kijiji and Marktplaats), StubHub, Skype
and Bill Me Later, among others. Each of these brands requires its
own resources, increasing the costs of our branding efforts. Brand
promotion activities may not yield increased revenues, and even if
they do, any increased revenues may not offset the expenses
incurred in building our brands. »
Le second risque est lié à l’image perçue par le client. En
intégrant uniquement les catalogues des partenaires, les places de
marché laissent souvent la logistique d’expédition au soin
des partenaires. Or, de nombreux témoignages sur les forums de
clients montrent clairement un décalage largement perçu par les
clients quant à l’expérience liée à l’achat d’un
produit « partenaire » sur l’une ou l’autre
de ces plate-formes. Délais beaucoup plus long qu’à
l’accoutumée, service client défaillant, ces éléments
risquent de peser de plus en plus sur les choix des clients qui ne
perçoivent pas toujours qu’ils achètent par le biais de la
plate-forme chez un autre distributeur. Le risque collatéral
n’est pas nul pour les places de marché en termes
d’image, avec la probabilité qu’un client averti ne
sélectionnera plus à l’avenir un partenaire dans ses choix
afin d’éviter une désillusion dans l’expérience
d’achat en ligne.
La mise en relation
des clients sans intégration de la logistique (source:
fnac.com)
On peut donc s’interroger sur
cette stratégie qui apparait comme une modalité de développement du
chiffre d’affaires du site marchand à moyen terme mais qui, à
plus long terme, pose de sérieuses questions stratégiques quant au
positionnement (intermédiaire versus vente directe), modèle de
revenus (marge versus commissions), nature de l’offre, valeur
de la marque. L’essoufflement d’eBay (voir l’article du Journal
du Net de mars 2009)et l’évolution récente d’Amazon
laissent penser que la limite de ce modèle est plus vite atteinte
que l’on ne pouvait l’imaginer. En revanche, pour de
très nombreux distributeurs et plus particulièrement les plus
petits d’entre eux (acteurs de niche), ces places de marchés
restent essentielles pour leur survie.
POUR ALLER PLUS LOIN
Chapitre 2 : « Elaboration
d'une stratégie de commerce électronique «
NOTES
(1) sur les définitions en anglais et
français voir
http://www.olf.gouv.qc.ca/ressources/bibliotheque/dictionnaires/Internet/fiches/8349766.html
(2) On trouve une intéressante
note sur la distinction entre une vente et une commission dans le
rapport annuel d’Amazon:
« We evaluate the
criteria of Emerging Issues Task Force (EITF) Issue No. 99-19,
Reporting Revenue Gross as a Principal Versus Net as an Agent, in
determining whether it is appropriate to record the gross amount of
product sales and related costs or the net amount earned as
commissions. Generally, when we are the primary party obligated in
a transaction, are subject to inventory risk, have latitude in
establishing prices and selecting suppliers, or have several but
not all of these indicators, revenue is recorded gross. If we are
not primarily obligated and amounts earned are determined using a
percentage, a fixed-payment schedule, or a combination of the two,
we generally record the net amounts as commissions
earned...Commissions and per-unit fees received from sellers and
similar amounts earned through other seller sites are recognized
when the item is sold by the seller and our collectability is
reasonably assured. When we are responsible for fulfillment-related
services, commissions are recognized when risk of loss and title
transfer to the customer. We record an allowance for estimated
refunds on such commissions using historical
experience. »
