Centre commerciaux et commerce électronique
La concurrence du canal électronique par rapport aux centres commerciaux semblent avoir quelque effet puisqu’en 2010, le discours a sensiblement évolué, pa rapport à 2008 (cf. ci-dessous) comme le signale le magazine professionnel LSA : « ... Contrairement aux centres commerciaux, les sites marchands fonctionnent sept jours sur sept et 24 heures sur 24, ne sont pas soumis aux mêmes autorisations d'ouverture et ne payent pas la taxe locale sur la publicité extérieure, a-t-il souligné. L'e-commerce bénéficie de conditions "extrêmement favorables », a-t-il estimé. « Je ne désespère pas un jour qu'il soit soumis aux mêmes taxes que nous, ce serait quand même justice", a-t-il ajouté ». Ces déclarations d’Eric Ranjard, président du Conseil national des centres commerciaux (CNCC) montrent bien que cette catégorie d’acteurs préfère imposer des normes légales à ses nouveaux cocurrents, plutôt que de s’adapter à cette nouvelle donne, en repensant sérieusement l’expérience client dans ce type de lieux de vente.
.
Dans un entretien au journal La Tribune( 02/06/08), Jean-Michel Silberstein : le délégué général du Conseil National des Centres Commerciaux s'exprime sur le lien entre commerce classique et e-commerce. Ces propos sont intéressants dans la perspective d'une stratégie de distribution multicanal. Extraits.
"Quels sont les liens existants entre les centres commerciaux et le commerce électronique ?
Nous devons aujourd'hui fortement travailler ensemble. Le e-commerce est un complément indispensable du commerce physique, ne serait-ce que pour que le consommateur prépare ses achats. C'est un élément dont il faut tenir compte. Les enseignes qui sont à la fois présentes sur internet et dans un centre sont clairement les enseignes gagnantes.
Peut-on attendre d'un centre commercial "physique" qu'il développe son double virtuel ?
Non, il n'y a pas de projet de cet ordre. Notre métier est de faire se déplacer les consommateurs. Nos performances sont directement d'autant plus liées au trafic qu'il y a dans les centres commerciaux des restaurants, des cinémas... Nous affichons aujourd'hui 40 millions de visiteurs par an. C'est sur ce business-model qu'il faut que nous nous appuyions."
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Distribution sélective, e-commerce: le nouveau cadre réglementaire européen
La possibilité de vendre en dehors de la zone de chalandise dans laquelle le franchiseur octroie de facto un monopole au franchisé remet en cause l’essence même de la distribution sélective. D’où la tentation pour les producteurs qui recourent à la distribution sélective d’interdire purement et simplement la vente de leurs produits sur le canal électronique Internet. L’industrie du luxe a une position bien arrêté à ce sujet (voir les points de vue de L’Oréal, LVMH, Chanel) d’autant qu’elle pointe souvent, la vente de nombreuses contrefaçons sur l’Internet sur des plate-formes comme eBay.
Ce sujet constitue donc un point de conflit majeur entre les producteurs et les distributeurs et plus particulièrement les pure-players de l’Internet qui voient dans ce type de réglementation une limitation de leur marché potentiel.
La Commission Européenne a engagé une consultation en 2009 qui a abouti en avril 2010 par une nouvelle politique en la matière qui entre en vigueur dès le 1er juin 2010 et seront valables jusqu’en 2022 (voir un résumé). Les e-marchands, bien emmenés et appuyés par eBay, s’étaient émus des premières propositions formulées qui prévoyaient l’obligation d’un réseau physique (au d’au moins un point de vente) pour pouvoir commercialiser certains produits. Leur point de vue était défendu par l’EMOTA (voir leur contribution lors de la consultation).
Que prévoit donc cette nouvelle réglementation concernant les ventes en ligne ?
Le texte est un savant compromis qui donne plutôt des gages aux producteurs qu’aux distributeurs en ligne.
Selon la Commission Européenne, « les nouvelles règles s'intéressent également de manière spécifique à la question des ventes en ligne. Une fois agréés, les distributeurs doivent avoir la faculté de vendre sur leurs sites Internet de la même façon que dans leurs magasins et points de vente physiques traditionnels. En ce qui concerne la distribution sélective, cela implique que les producteurs ne peuvent pas limiter les quantités vendues par Internet ni pratiquer des prix plus élevés pour les produits destinés à être vendus en ligne. ...
Bien entendu, les producteurs peuvent choisir leurs distributeurs sur la base de normes de qualité pour la présentation des produits, que ces distributeurs exercent leurs activités en ligne ou dans des points de vente physique. Ils peuvent décider de ne vendre qu'à des détaillants qui disposent d'un ou de plusieurs points de vente physique, de façon à ce que les consommateurs puissent se rendre sur place pour examiner les produits, les essayer ou les tester. À cet égard toutefois, la Commission sera particulièrement attentive aux marchés concentrés auxquels les discompteurs, qu'ils opèrent uniquement en ligne ou dans des points de vente classiques, pourraient ne pas avoir accès. »
Les points les plus importants pour les sites marchands sont les suivants:
- Les restrictions pour la vente en ligne ne peuvent prendre place que dans le cadre de la distribution sélective;
- Les producteurs ne peuvent pas empêcher un de leur distributeur d’avoir un site de vente en ligne (« However, once a supplier has allowed a distributor into its distribution system, it cannot prevent that distributor from having a website and selling products online. » ) ;
- Les producteurs peuvent imposer un système de vente passive (ie, le marchand ne vend que si le client le demande explicitement par mail par exemple).
Dans le Journal du Net, Marc Lolivier, délégué général de la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (FEVAD), précise que la Commission insiste sur le fait qu'elle se montrera attentive à la façon dont l'application du dispositif évoluera "et vérifiera en particulier que tous les acteurs d'un même marché ne se placent pas sous le régime de la distribution sélective". Il note encore « la possibilité d'exclure les pure players est certes restée dans le texte, mais elle est limitée au cadre de la distribution sélective". L'industrie du luxe, à travers l'association The European Europe Alliance qui représente 75 % du secteur, s'est pour sa part félicitée des nouvelles régulations.
Il n’est pas certain que cette nouvelle régulation soit très favorable au développement du commerce électronique en Europe et plus particulièrement dans des secteurs comme la cosmétique, les produits de luxe, etc...
Pour aller plus loin et remonter l’historique de cette décision, le Journal du Net a consacré plusieurs articles depuis plusieurs années:
L'UE adopte de nouvelles règles pour l'e-commerce (20/04/2010);
Dernière tentative contre les règles de l'UE sur l'e-commerce (16/04/2010);
Les pure players bientôt obligés d'ouvrir une boutique physique ? (08/03/2010);
eBay présente à l'UE sa pétition anti-distribution sélective (17/09/09);
eBay se rebiffe contre LVMH... et met l'UE sur le coup (19/09/2008);
L’accès à la distribution sélective n’a pas été fermé par le jugement des 3 affaires eBay (24/07/2008).
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Le commerce mobile, enfin une réalité en 2010 ?
- la pénétration croissante de la téléphonie mobile haut-débit (3G) dans de nombreux pays occidentaux. En France, le taux d’équipement global en téléphone mobile est de 95,2% fin décembre 2009, le parc 3G représente 15,4 millions de cartes SIM soit 26% des possesseurs d’un téléphone mobile.
- l’arrivée de terminaux adaptés de type smartphones offrant de réelles facilités d’usage (dans cette perspective, l’iPhone a constitué la vraie rupture d’usage);
- une maturité dans l’usage du canal électronique pour effectuer des achats du côté client.
Les enjeux du mobile commerce pour les sites marchands
Jusqu’ici l’essentiel des développements autour du mobile a porté sur le mobile marketing (couponing, couponing géolocalisé, campagne SMS) ou la vente de produits dématérialisés (sonneries de téléphone, fonds d’écran essentiellement). L’étape suivante, la vente de produits ou de services sur terminal mobile est encore balbutiante. Pour qu’elle se développe les entreprises devront bien intégrer ses spécificités pour en voir l’usage décoller:
- une contrainte ergonomique de taille, l’interface homme-machine du terminal mobile limite le merchandising électronique classique (sans parler de l’absence du support du flash sur l’iPhone);
- une problématique de gestion des paiement (les terminaux actuels ne sont pas encore des TPE (terminal de paiement électronique));
- une problématique de sécurité (acheter sur téléphone mobile comporte des risques pour le client en cas de perte du téléphone comportant ses données personnelles.);
Même en arrivant à maîtriser ces différents éléments, il n’est pas certain que le commerce mobile décolle.
L’usage du mobile dans le commerce ne sera peut-être pas celui prévu...
Avec le développement des applications de lecture de code à barres depuis un téléphone mobile (Pic2shop, MobileTag) et le couplage avec un comparateur de prix, le commerce avec des clients équipés de téléphone mobile risque d’avoir des conséquences sur le commerce traditionnel (voir l’article que nous y consacrions il y a quelque temps).
Le développement des applications de liste de courses risque d’avoir les mêmes effets. Ces applications permettent en magasin d’entrer les prix des articles et d’en suivre leur évolution dans le temps magasin par magasin. La maîtrise de l’information grâce au téléphone mobile donnera davantage de pouvoir à l’hyper-consommateur qui pourra, dans une zone de chalandise, se déplacer dans les magasins environnants pour compléter sa liste de course en fonction des prix. Ceci est d’autant plus vrai que les contraintes de pouvoir d’achat amènent les consommateurs à être plus attentifs aux prix notamment pour les produits alimentaires. Les distributeurs devront vraisemblablement évoluer vers un étiquetage des prix totalement électronique afin de déployer un « dynamic pricing » en rayon pour faire face à la sensibilité prix exacerbée par une meilleure information du client grâce à son téléphone mobile. Une autre solution, substituer les codes à barre par des puces RFID. Il y aura encore un peu de temps avant que nos téléphones soient des lecteurs de puces RFID même si de nombreux modèles de tests existent déjà depuis longtemps.
Quelques exemples d’applications de mobile commerce sur iPhone qui fonctionnent plus ou moins bien...
L’arrivée de l’iPhone a permis à de nombreux sites marchands de développer leur propre application mobile et s’offrir un nouveau canal de vente. Revue de deux applications, Rue du Commerce et Amazon.fr
Rue du commerce : une application qui met bien en évidence la problématique du merchandising du m-commerce.
La navigation nécessite trois écrans avant de parvenir à la fiche produit, l’ajout au panier, de façon assez simple comme le montre le diaporama ci-dessous:
Mais là où l’application déçoit totalement,
c’est qu’il est impossible de finaliser
le processus d’achat sur le mobile ! Il faut
appeler le centre d’appels clients ou envoyer
un e-mail (voir la copie d’écran ci-dessous).
Rue du Commerce n’a donc pas intégré le
processus de paiement qui clôture la phase de
commande en ligne. Il faut espérer que
l’application évoluera rapidement pour fournir
une expérience client un peu plus aboutie.
L’application d’Amazon (Amazon.fr)
s’en sort beaucoup mieux, même si elle est
encore perfectible. Le choix de navigation dans
l’offre est assez différent de celle de Rue du
Commerce dans la mesure où Amazon a choisi de
n’afficher sur l’écran d’accueil
que le moteur de recherche et un choix personnalisé
de produits.
L’accès à la fiche
produit est aisé. Pour finaliser la commande, Amazon
s’appuie sur son option One-Click. Le client
ayant déjà enregistré ses coordonnées bancaires sur
le site Web dans son compte, il n’a qu’à
activer celui-ci pour finaliser sa commande. Il faut
toutefois noter que cette option nécessite un scroll
dans la page pour voir apparaître l’option
One-Click, ce qui est assez gênant car il n’est
pas certain que les clients y pense pour conclure
leur achat.
La commande est ensuite
traitée comme une commande classique (réception
d’un accusé de la commande, mail d’avis
d’expédition et mêmes délais). De ce point de
vue Amazon réalise une application très satisfaisante
et qui ne présente guère de défauts d’usage.
Pour le client qui aura activé son compte One-click,
il faut juste espérer ne pas se faire voler son
portable !
En conclusion, on perçoit bien un frémissement dans
le développement du commerce mobile.Reste que les
sites marchands vont devoir repenser une partie de
leur merchandising, de leurs processus pour pouvoir
espérer tirer partie de ce nouveau canal de
commandes.
[MAJ] [PS]
une petite vidéo qui annonce qu’eBay aurait
réalisé 600 millions de $ de transactions depuis
l’application eBay sur iPhone, téléchargée 7
millions de fois:
McPass de McDonalds: Internet pour créer du trafic en restaurant
Dans un précédent exemple
à propos de
Coursengo, on cherchait à attirer
l’attention sur le potentiel de création de
trafic en magasin, qu’Internet constitue, pour
le commerce de détail de proximité. Le commerce de
proximité a longtemps souffert de la montée en
puissance de la grande distribution alimentaire (GSA)
et des grandes surfaces spécialisées (GSS). Il
possède, avec Internet, les moyens de regagner des
clients en innovant dans la relation client et
l’expérience en magasin. Internet est alors un
canal d’acquisition de clients. Il a pour
finalité de créer du trafic en magasin. On est alors
dans une stratégie multicanal (voir le chapitre 3 du
livre « Intégration
du commerce électronique une stratégie de
distribution » ). D’autres
enseignes ont une stratégie mulitcanal qui cherche
à combiner un canal électronique et un réseau
physique, comme Darty ou la Fnac, ou encore
Bestbuy aux USA.
Une des principales
enseignes de la restauration rapide (voir cet article
de Janvier 2009 dans Le Figaro, ou e24, McDonald’s France,
semble avoir bien compris le potentiel
qu’Internet représente pour augmenter le
trafic en restaurant et améliorer
l’expérience client afin de diminuer le
temps d’attente aux caisses.
Le site http://www.mcpass.fr/ permet
donc, (pour l’instant sur seulement trois
restaurants en région Ile-de-France), de préparer
sa commande en ligne, d’obtenir un n° de
ticket qui permet de retrait en magasin de la
commande. Le paiement s’effectue en magasin
sur borne ou en caisse évitant le processus de
paiement en ligne (qui peut constituer un frein
pour certains clients et être coûteux compte tenu
du montant de la commande moyenne). “Une
fois la commande passée, le client reçoit un SMS
ou un numéro de commande à imprimer. Il ne lui
reste plus qu’à se rendre dans le restaurant
concerné pour payer, retirer sa commande et
consommer sur place ou à emporter”,
explique Isabelle Kuster, vice-présidente en
charge des Opérations Nationales pour la France
(source: BlogNFC)
Cette nouvelle option de
commande constitue une modalité supplémentaire à côté
des McDrive dans l’expérience client chez
Mcdonald’s. Cette possibilité de prise de
commande en ligne s’inscrit d’ailleurs
dans une stratégie plus globale de refonte et de
modernisation des magasins bien décrite dans ce
billet de BlogNFC : McDonald’s
teste la précommande sur Internet.
De façon plus générale, le potentiel d’Internet
pour le commerce de proximité est très important.
Malheureusement, les TPE ou les artisans n’en
perçoivent pas toujours le potentiel, trop souvent
par méconnaissance de l’Internet. On pourrait,
en effet, facilement imaginer réserver ses courses à
la boucherie ou à la boulangerie de cette façon. Les
libraires, au lieu de s’en prendre à Amazon et
Google Books, devraient collecter les adresses
e-mails de leurs clients afin de leur offrir des
services de réservation, leur envoyer des
recommandations de lecture, des invitations à des
rencontres d’auteurs, etc.
Dans cette utilisation de l’Internet, celui-ci
est un outil de gestion de la relation client plus
qu’un canal de distribution. Il y a là un
gisement de développement très important pour le
commerce de proximité qui ne pourra être effectif que
si des actions de sensibilisation sont menées vers
ces acteurs économiques. Mais qui le fera?
Pour aller plus loin:
- Chapitre 3 : Intégration du commerce électronique une stratégie de distribution
- Blog NFC : McDonald’s teste la précommande sur Internet
- Airtag, le prestataire de McDonald’s pour McPass.fr
- Le système d’information de MacDonald’s France: « McDonald’s France – Un système d'information à l’image de l’entreprise », Educnet, septembre 2009
Quel avenir pour les marketplaces des tenors du e-commerce?
.
Les
boutiques sur eBay.fr (source:
http://www.ebay.fr)
Amazon a été l’un des premiers à franchir le
pas (Amazon
Marketplace), suivi par de nombreux
autres sites ayant acquis une forte notoriété et
ou un trafic élevé (en nombre de visiteurs uniques
/mois). Initié historiquement par eBay.com (voir
le concept de boutique eBay
ici, lire l’article de 2004 du Journal
du Net « Les
marketplace, un eldorado pour les
marchands » ), ce relais de croissance a
permis à des entreprises de réaliser des ventes
dans des véritables « e-corners » sur sa
plate-forme avec la modalité
« achat immédiat » et non
l’enchère, modalité traditionnelle de vente
d’eBay.
De nombreuses marques (Dell par exemple) ont utilisé
cette possibilité de vendre en ligne sur un
« carrefour d’audience »
incontournable (eBay compte 86,3 millions
d’utilisateurs actifs fin 2008). Acquérir un
tel trafic serait trop coûteux pour ces marques. Il
s’agit alors pour ces marques d’un canal
de vente en ligne complémentaire du leur. Certains
e-marchands utilisent également ces places de marchés
comme canal de vente additionnel, comme Cdiscount
présent sur eBay (voir la boutique
Cdiscount sur eBay)
La
marketplace selon Amazon.fr (source:
http://www.amazon.fr)
Les places de marchés valorisent ainsi leur notoriété
liée à une marque forte, difficile à construire pour
les petits acteurs du e-commerce, tant les
investissements marketing sont coûteux. Ils
valorisent également un portefeuille de clients qui
possèdent un compte et a l’habitude (plus ou
moins développée) de commander sur leur site. Il faut
enfin noter que la plupart des plate-formes
autorisent le client final à lui-même utiliser le
site pour y revendre ses propres produits
d’occasion. Cette particularité, peu complexe à
mettre en oeuvre, permet de récupérer des commissions
(2)
sur ces ventes et concurrencer eBay, vu à une
certaine époque comme une menace importante par de
nombreux sites marchands positionnés en B2C.
La
marketplace selon RueduCommerce.com (source:
http://www.rueducommerce.com)
Comment
comprendre que ces sites ouvrent leur plate-forme à
leurs concurrents ?
En premier lieu, l’intégration ne concerne pas
toujours des concurrents directs mais des entreprises
qui apportent un réel complément de
gamme pour ces sites. En ajoutant des
produits comme la puériculture, les montres &
bijoux, Pixmania.fr a élargi de façon
rapide son offre. C’est également le cas de
Fnac.com qui intègre depuis
septembre 2009, dans son offre des produits
complémentaires comme les figurines, les
instruments de musique. Cette diversification vers
d’autres produits constitue une source de
revenus complémentaires peu coûteuse, dans la
mesure où la rémunération est basée sur des
commissions fonction des ventes de ces
« partenaires ». Il est important de
comprendre que l’assortiment est un facteur
fondamental de l’attractivité de
l’offre. On peut aisément comprendre que
l’on ne va pas acheter un appareil photo
numérique plusieurs fois par an. Aussi, développer
la fréquence d’achat nécessite d’avoir
une offre suffisamment large pour générer des
occasions de revisite du site. De nombreux sites
ont opté pour cette solution comme relais de
croissance en élargissant leur assortiment.
La
marketplace selon Pixmania.com
(source:http://www.pixmania.com)
En second lieu, la place de marché permet de
rentabiliser les investissements
consentis, aussi bien sur la marque que sur
la plate-forme technique ou la logistique.
Techniquement, le site intègre des références
supplémentaires dans son catalogue à un coût marginal
très limité. En outre, de nouveaux acteurs sont venus
se positionner dans cette gestion de
l’alimentation des catalogues des places de
marché, facilitant d’autant la mise en vente
sur ces plate-formes. C’est le cas de Neteven qui offre une solution
alimentant les grandes places de marché
françaises. Il existe bien d’autres
solutions d’alimentation de catalogue de
places de marché comme Sellermania Pro
La
solution d’alimentation de places de marchés
Neteven (source: http://www.neteven.com)
Enfin, ces deux éléments combinés contribuent au
développement du chiffre d’affaires de la place
de marché. A cet égard, les ventes réalisées
par les revendeurs sur Amazon Marketplace
représentent 29% du chiffre d’affaires
d’Amazon en 2008 (source: Rapport
annuel Amazon.com Inc. 2008, p.31) : « Sales
of products by marketplace sellers on our websites
represented 29%, 28%, and 28% of unit sales in 2008,
2007, and 2006. Since revenues from these sales are
recorded as a net amount, they generally result in
lower revenues but higher gross margin per unit.
Since we focus on profit dollars rather than margins,
we are largely neutral on whether an item is sold by
us or by another seller ». Au 31 décembre
2008, il y avait environ 516,000 boutiques de
revendeurs sur eBay.com
Quels sont les risques d’une telle
stratégie de développement?
Le premier risque est celui de la dilution
complète de l’offre originale au milieu
d’une offre trop large sans réelle
cohérence. Ce risque guette un site comme
Amazon qui s’apparente aujourd’hui
beaucoup plus à un bazar qu’à une librairie,
métier d’origine du site. Quelle est la limite
de l’extension de gamme pour de tels sites?
Pour le site Fnac.com, cette limite existe bien selon
son Directeur Général Xavier Flamand:
« ...Nous ne vendrons jamais des machines à
laver ! Par contre, nous irons chercher toutes les
catégories de produits liées à la culture et à la
technologie. Notre vocation est d'être le site
référent en ce domaine. » (Interview,
Journal du Net, Mai 2009).
Avec le rachat de Zappos, et le développement
de Javari, Amazon semble hésiter
quant à sa stratégie de développement de son
offre. En effet, aux USA, Amazon semble décidé à
laisser le site Zappos.com indépendant
d’Amazon.com, tout comme en Grande-Bretagne
où, Amazon a développé Javari pour vendre des
chaussures en ligne. Cette stratégie
multi-enseigne est elle-même risquée avec la
multiplication des marques sans réels économies
d’échelle. eBay, qui a développé de
nombreuses marques en rachetant d’autres
sites, le reconnaît d’ailleurs dans son
rapport annuel 2008 (p.22) : « Since
2004, we have significantly increased the number
of brands we are supporting, adding Rent.com,
Shopping.com, our classified websites (e.g.,Kijiji
and Marktplaats), StubHub, Skype and Bill Me
Later, among others. Each of these brands requires
its own resources, increasing the costs of our
branding efforts. Brand promotion activities may
not yield increased revenues, and even if they do,
any increased revenues may not offset the expenses
incurred in building our brands. »
Le second risque est lié à l’image perçue par
le client. En intégrant uniquement les catalogues des
partenaires, les places de marché laissent souvent la
logistique d’expédition au soin des
partenaires. Or, de nombreux témoignages sur les
forums de clients montrent clairement un décalage
largement perçu par les clients quant à
l’expérience liée à l’achat d’un
produit « partenaire » sur l’une ou
l’autre de ces plate-formes. Délais beaucoup
plus long qu’à l’accoutumée, service
client défaillant, ces éléments risquent de peser de
plus en plus sur les choix des clients qui ne
perçoivent pas toujours qu’ils achètent par le
biais de la plate-forme chez un autre distributeur.
Le risque collatéral n’est pas nul pour les
places de marché en termes d’image, avec la
probabilité qu’un client averti ne
sélectionnera plus à l’avenir un partenaire
dans ses choix afin d’éviter une désillusion
dans l’expérience d’achat en ligne.
La
mise en relation des clients sans intégration de la
logistique (source: fnac.com)
On peut donc
s’interroger sur cette stratégie qui apparait
comme une modalité de développement du chiffre
d’affaires du site marchand à moyen terme mais
qui, à plus long terme, pose de sérieuses questions
stratégiques quant au positionnement (intermédiaire
versus vente directe), modèle de revenus (marge
versus commissions), nature de l’offre, valeur
de la marque. L’essoufflement d’eBay
(voir l’article du
Journal du Net de mars 2009)et
l’évolution récente d’Amazon laissent
penser que la limite de ce modèle est plus vite
atteinte que l’on ne pouvait
l’imaginer. En revanche, pour de très
nombreux distributeurs et plus particulièrement
les plus petits d’entre eux (acteurs de
niche), ces places de marchés restent essentielles
pour leur survie.
POUR ALLER PLUS LOIN
Chapitre 2 : « Elaboration
d'une stratégie de commerce
électronique «
NOTES
(1) sur les définitions
en anglais et français voir
http://www.olf.gouv.qc.ca/ressources/bibliotheque/dictionnaires/Internet/fiches/8349766.html
(2) On trouve
une intéressante note sur la distinction entre une
vente et une commission dans le rapport annuel
d’Amazon:
« We
evaluate the criteria of Emerging Issues Task Force
(EITF) Issue No. 99-19, Reporting Revenue Gross as a
Principal Versus Net as an Agent, in determining
whether it is appropriate to record the gross amount
of product sales and related costs or the net amount
earned as commissions. Generally, when we are the
primary party obligated in a transaction, are subject
to inventory risk, have latitude in establishing
prices and selecting suppliers, or have several but
not all of these indicators, revenue is recorded
gross. If we are not primarily obligated and amounts
earned are determined using a percentage, a
fixed-payment schedule, or a combination of the two,
we generally record the net amounts as commissions
earned...Commissions and per-unit fees received from
sellers and similar amounts earned through other
seller sites are recognized when the item is sold by
the seller and our collectability is reasonably
assured. When we are responsible for
fulfillment-related services, commissions are
recognized when risk of loss and title transfer to
the customer. We record an allowance for estimated
refunds on such commissions using historical
experience. »
1-800-flowers.com ouvre un store dans Facebook ou comment concilier réseaux sociaux et e-commerce
Nombreux sont ceux qui
annoncent une révolution dans le commerce
électronique avec la montée en puissance des réseaux
sociaux et plus généralement du Web
2.0. S’il est clair que les
conversations entre clients au sein de différentes
communautés (familiales, amicales,
professionnelles, d’intérêt, etc...)
modifient certainement le déroulé du processus
d’achat et influencent certaines décisions
d’achat, il n’en demeure pas moins
qu’à ce jour très peu de transactions
marchandes se réalisent réellement grâce aux
réseaux sociaux ou dans les réseaux sociaux
eux-mêmes.
La décision du site américain 1-800-Flowers.com
d’ouvrir un magasin au sein du réseau social
Facebook constitue une réelle
avancée dans l’intégration des réseaux
sociaux dans le processus de vente.
Jusqu’alors, les marques et entreprises se
contentaient de créer dans Facebook des pages pour
leurs « fans » (2691 fans pour
1-800-Flowers.com en août 009) et gérer une
communication soit événementielle, soit
promotionnelle sur ce type de pages. On reste donc
dans l’animation classique d’une
communauté de clients, qui aujourd’hui,
s’adjoint de plus en plus le site de
micro-bloging Twitter, comme
1-800-Flowers.com : http://twitter.com/1800flowers.
La page de 1-800
flowers.com permet donc directement depuis Facebook
de commander un bouquet de fleur sans passer par leur
site traditionnel.
Internet retailing parle de
« distributed internet
retailing ». Que faut-il entendre par ce
terme ? Tout simplement que la distribution en
ligne, même pour un pure player, ne peut
aujourd’hui se limiter à son seul site
marchand. L’acquisition des clients étant de
plus en plus coûteuse, être présent dans les
espaces numériques où se trouvent les clients,
permet de toucher une clientèle qui passe de plus
en plus de temps dans ces espaces.
Ainsi, il est de plus en plus commun que les
stratégies multi-canaux en ligne combinent un site
marchand de la marque, un store sur des marketplaces
comme eBay, Amazon, Pixmania (et désormais Facebook
qui trouve là un moyen de monétiser son audience).
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Leclerc Drive : le drive-in solution ultime pour le commerce alimentaire en ligne ?
L’enseigne de distribution Leclerc est restée longtemps en retrait de l’Internet (1) ces dernières années, notamment par rapport à ses principaux concurrents, des GSA comme Auchan (AuchandDirect, GrosBill.com), Carrefour (Ooshop.com), Casino (Cdiscount, MonSuperCasino) et Cora (Houra.fr) (voir un état des lieux des développements en ligne des GSA à l’automne 2008 dans la revue LSA (Les supermarchés en ligne accélèrent enfin 16/10/2008).
Si le commerce alimentaire en ligne s’avère si délicat et suscite bien des réserves de la part des acteurs jusqu’à aujourd’hui, c’est principalement la problématique logistique et la stratégie prix qui posent de sérieux problèmes aux acteurs traditionnels (cf. les chapitres 3 et 8 de l’ouvrage sur ces questions).
Il semble que la question logistique trouve progressivement une solution au travers du développement des concepts de « Drive » (voir les articles consacrés à AuchanDrive et ChronoDrive). Après Auchan qui a une stratégie très volontariste sur le commerce en ligne avec au moins quatre concepts complémentaires (AuchanDirect, AuchanDrive, ChronoDrive, GrosBill.com), Leclerc semble enfin décider à développer une offre en ligne qui s’appuie sur le concept du « Drive » initié par Auchan.
Le site expressdrive.fr permet d’ores et déjà d’effectuer ses achats dans onze magasins Leclerc Drive. Cinq autres ouvertures sont annoncées dans différentes régions. La vidéo ci-dessous explicite le concept de Leclerc Drive.
(source: expressdrive.fr)
Le site possède un assortiment plus réduit que les magasins et met clairement en avant les produits MDD (Marques De Distributeurs).
(source: expressdrive.fr)
Il apparaît donc que l’une des solutions pour accroître les ventes en ligne de produits alimentaires soit le modèle drive-in avec un transfert de la logistique en aval (« le dernier kilomètre » ) au client comme dans le modèle traditionnel des hypermarchés et supermarchés. Cette solution pour pertinente qu’elle soit pour les GSA reste cependant pas toujours valable, notamment en zone urbaine dense. En outre, elle ne répond guère au défi écologique et à la réduction des émissions de CO2 (voir l’article sur la trace carbonne du commerce électronique). Coursengo est une variante de ce modèle adaptée aux centres villes et aux magasins de plus faible surface.
La seconde solution semble être celle du pick-up en magasin par du personnel du magasin et une logistique au départ du magasin comme Tesco en Angleterre l’a mise en place et Intermarché en France.
Enfin, la dernière solution la livraison à domicile depuis un entrepôt centralisé se limite aujourd’hui à Telemarket et Houra avec des zones de livraisons limitées.
Il semble donc que, selon la densité géographique et les habitudes de consommation, propres à chaque zone géographique, imposent un modèle logistique particulier pour la vente en ligne de produits alimentaires.
(1) Le nom de domaine leclerc.fr n’appartient même pas au groupement Edouard Leclerc dont le site est http://www.e-leclerc.com/. Michel Edouard Leclerc possède bien un site web depuis 2004 mais il est très tourné vers la promotion de ses idées et de sa personne. Il est assez éloquent de constater que pas une rubrique de ce site n’aborde la question de la place du canal électronique dans la question plus large de la distribution moderne. Ne perdez pas de temps à lire la rubrique NTIC du site: elle ne contient rien!
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Darty.com: le retrait en magasin dans les 2 heures! Plus fort que Fnac.com?
Cette option de livraison est cependant peu visible pour le client (pas d’information sur la page d’accueil à la différence de fnac.com qui l’annonce sur sa page d’accueil, cf. copie d’écran). Pour découvrir l’existence d’une telle option, il faut soit feuilleter le Magazine « Darty & Vous » disponible en magasin, soit parcourir les FAQ du site pour découvrir dans la rubrique « Livraison de commande » l’existence d’une telle option.
Les fiches produits sont
censés délivrées également cette information. Après
avoir parcouru plus d’une dizaine de fiches
produits (réfrigérateur, sèche-linge, ordinateur
portable, GPS, écran TV, disque dur amovible), il
nous a été finalement possible de trouver une
imprimante photo 10x15 que l’on puisse retirer
en magasin!
Il semble donc que le
nombre de produits bénéficiant de cette option soit
restreint. Sans parler des produits exclusivement
disponibles sur le site marchand et donc
mécaniquement indisponible en magasin ! A décharge,
le retrait en magasin sur le site fnac.com est une information
tout aussi difficile à trouver. Cette information
est dynamique et s’affiche automatiquement
dans la fiche-produit. C’est donc une
information que l’on découvre dans le
processus d’achat.
L’information sur la réelle disponibilité du
produit en magasin n’est pas disponible sur la
fiche -produit elle-même, il faut dans le cas des
deux enseignes poursuivre le processus de commande
pour obtenir cette information. Le risque est donc
que de nombreux clients abandonnent leur panier pour
uniquement obtenir cette information.
Dans les deux enseignes, il est impossible
d’utiliser le moteur de recherche pour obtenir
la liste des produits disponibles au retrait en
magasin
Au-delà de ces quelques imperfections, ce type
d’option est une réelle avancée pour les
clients élargissant l’offre d’options de
livraison et surtout une disponibilité rapide du
produit. Enfin, ce type d’option, illustre bien
le développement des stratégies de distribution
multi-canal que décrit en détail le
chapitre 3 de l’ouvrage.
(Iconographie: Sources: darty.com, fnac.com)
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Après Auchandrive, Chronodrive !
Le groupe Auchan accélère sa stratégie de
distribution en ligne en déclinant son modèle
Auchandrive (voir l’article
sur ce concept).
Le modèle de pick-up par le client semble être le
format adapté pour gérer la complexe équation du
« dernier kilomètre » dans la distribution
agro-alimentaire.
Pour les hypermarchés, le commerce en ligne est un
réel challenge. En effet, leur positionnement prix
dans l’univers réel est mis à mal par les frais
de livraison qui s’ajoutent et augmentent
mécaniquement les prix des produits. Ce niveau de
prix est peu compréhensible par le client final
habitué à des prix plus bas en magasin, sans parler
de la concurrence-prix des hard-discounters.
La solution éprouvée sous l’enseigne Auchandrive est désormais
déclinée sous l’enseigne Chronodrive qui comporte
d’ores et déjà neuf points de retrait. Selon
le magazine Management du mois
d’octobre 2008, l’enseigne compte
ouvrir une vingtaine de Chronodrive en 2009, avec
un objectif final d’une centaine de
points-retrait.
L’offre repose sur un assortiment de 7500
produits soit un assortiment équivalent à celui
d’un supermarché et loin de celui d’un
hypermarché.
Au final, avec son site de vente à distance Auchandirect, puis avec les
Auchandrive, et désormais les Chronodrive, Auchan
est l’enseigne la plus en avance dans le
déploiement de sa
stratégie multicanal face à ses rivaux
(Carrefour, Intermarché, Leclerc, Cora).
Illustrations: chronodrive.com
La stratégie multicanal de Decathlon
L’enseigne Decathlon, spécialisée dans les articles et les vêtements de sport, est présente depuis plusieurs années. Depuis 2003, l’enseigne possède plusieurs sites dont les noms de domaines différencient les sites entre eux et les segments/canaux:
- decathlon.fr: site de l’enseigne, de l’offre et des magasins;
- decathlon.com: le site de e-commerce;
- decapro-entreprises.com: site dédié aux entreprises;
- decapro-tourisme.com: site dédié aux professionnels du tourisme.
La première particularité de la stratégie multicanal de l’enseigne est l’utilisation des extensions de noms de domaines distincts: le .fr pour les magasins et le .com pour le commerce électronique.
La seconde particularité de la stratégie en ligne de Décathlon réside dans l’articulation des différents canaux.
Prenons l’exemple de Decathlon.fr.
Le site des magasins comporte de nombreuses fonctionnalités pour préparer l’achat en magasin:
- vérification de la disponibilité en temps réel du produit;
- réservation en ligne du produit;
- paiement en ligne du produit sélectionné;
Le site decathlon.fr est donc clairement positionné comme un site d’avant-vente mais aussi comme un site de vente, le magasin n’étant que l’entrepôt logistique et le point de retrait du produit.
Le site decathlon.com est un site de vente à distance classique. Il est intéressant de noter que la livraison en magasin n’est pas possible! Pour l’instant, decathlon.com propose 3500 points relais. Decathlon s’appuie sur le réseau MONDIAL RELAY. Le site decathlon.com mentionne bien le site decathlon.fr et la possibilité de réserver et d’effectuer un retrait en magasin.
Cette stratégie a deux sites apparaît donc complexe et peu facile à comprendre pour le client. En utilisant decathlon.com l’expérience client est bien inférieure à celle de decathlon.fr, tout comme les services proposés. Le canal électronique consiste donc pour cette enseigne plutôt à créer du trafic en magasin que développer des ventes en ligne.
Il n’en demeure pas moins que l’on peine à comprendre le maintien de deux sites très similaires dans leur conception tant du point de vue des coûts que de la clarté de l’offre en ligne pour le client.Il serait en effet possible de gérer à partir d’un même site la vente à distance et la vente en magasin. Mais ceci nécessite une gestion unifiée des stocks au sein du réseau ce qui ne semble pas être le cas actuellement dans l’enseigne Decathlon.
Illustrations : decathlon.fr, decathlon.com
AuchanDrive: le pick-up par le client
Le groupe a donné le nom d’AuchanDrive à ce concept qui complète donc son développement en ligne.
Source:
AuchanDrive.fr
La commande
s’effectue sur le site Auchandrive sur lequel
le client accède à 6 000 produits.
L’intérêt pour le client réside dans le fait
qu’il n’a pas à descendre de son véhicule
lors du passage au site AuchanDrive, un salarié
d’AuchanDrive charge le coffre du véhicule avec
la commande passée en ligne après le règlement de
celle-ci à une borne sur le site AuchanDrive. En
outre, les horaires de passage du client son à la sa
convenance et lui donne un sentiment de contrôle sur
la livraison qu’une commande sur AuchanDirect
limite à deux zones de chalandise et à des plages
horaires restreintes, comme l’illustre les
plages horaires proposées
Source:
AuchanDirect.fr
Il s’inspire des
solutions d’origine américaine dans lesquelles
le client se rend grâce à son véhicule dans une aire
de livraison pour effectuer une commande (McDrive) ou
effectuer des transactions (banques par exemple) ou
encore regarder un film. Ce concept n’a donc
rien de nouveau. Reste à savoir si ce format de
livraison rencontre l’adhésion des clients. Le
groupe ne communiquant guère sur les données, il est
difficile de se faire une idée précise.
Après une phase de test dans la région
lilloise et nantaise débutée en 2004, il
semble qu’Auchan déploie désormais cette
solution dans de plusieurs autres régions. On en
veut pour preuve l’ouverture prochaine
d’AuchanDrive à Epagny (74) à proximité
d’un hypermarché Auchan comme en
atteste cette photo.
Cette ouverture compléter les quatre AuchanDrive de
la région lilloise et ceux de Plaisir (78) et Le
Pontet (84). On attend donc de voir quelles seront
les autres ouvertures et si ce concept s’impose
dans le commerce en ligne des produits alimentaires.
VPC et commerce électronique
Ce dossier riche d’informations permet de mieux cerner les stratégies de ces acteurs de la vente à distance et de mesurer les enjeux du multicanal (voir chapitre 3) pour ce type de distributeurs.
L'e-commerce alimentaire de proximité: coursengo.com
Comme le chapitre 8 de l'ouvrage le met en évidence, cela est loin d'être le cas surtout lorsqu'il s'agit de produits alimentaires et de plus encore de produits frais.
L'échec retentissant de Webvan aux USA a finalement été peu analysé ni compris.
D'autres cherchent des modèles hybrides comme Tesco en Grande-Bretagne (cf. le chapitre 3) qui semble de donner de très bons résultats.
En France, le groupe Casino lance Coursengo.com en région parisienne en s'appuyant sur ses réseaux de proximité que sont Franprix et Leader Price.
Le client peut se faire livrer à domicile (15h-22h en semaine avec créneaux de 2h, samedi 9h-14h) ou en magasin (retrait à partir de 18h).
Il sera intéressant de suivre cette expérience novatrice de commerce électronique de proximité et de voir si elle répond à une réelle demande des clients.
La stratégie en ligne de Conforama
Il s'agit d'un bon exemple pour illustrer la problématique du chapitre 3.
Le cas Conforama illustre bien la complémentarité des canaux, leur articulation et les problématiques de merchandising en ligne.
